企業(yè)文化存在于企業(yè)家和企業(yè)的意識，體現在企業(yè)的競爭能力之中，是一種不易模仿而又根深蒂固的核心競爭力。TCL集團總裁李東生認為，哪一個企業(yè)能夠在企業(yè)文化建設方面領先，哪一個企業(yè)就能建立起競爭優(yōu)勢。
TCL集團對企業(yè)文化有他獨特的見解，提出了"合金式"企業(yè)文化概念，李東生就對此有過精辟地論述：合金式的企業(yè)文化是以中國傳統(tǒng)的優(yōu)秀文化為基礎，吸收西方企業(yè)管理的精髓，謂之"新儒家"文化。也就是說，TCL的企業(yè)文化是中西結合，以中華內涵豐富的儒家文化為根基，以西方管理思想為營養(yǎng)，合力打造"合金式"企業(yè)文化。
企業(yè)文化是TCL集團從上到下的思想共識，在企業(yè)的重大決策和日常管理中，都起到了重要的作用，是企業(yè)長期積累的知識。
"合金式"企業(yè)文化融入中國文化的道德觀念和西方管理的先進理念，指明了TCL發(fā)展的方向，形成了TCL的價值觀，是號召TCL行動的精神力量。
基于"合金式"企業(yè)文化，TCL探索形成了一套"合金式"人力資源管理，它汲取了儒家文化的以人為本思想，又學習了現代管理的管理方法，將二者結合到對人的管理上。在管理中，還注重用企業(yè)文化中的團隊精神和敬業(yè)精神來引導管理，體現了"為員工創(chuàng)造機會"的企業(yè)經營宗旨。
TCL的人力資源部門是企業(yè)中比較完善和健全的，對人的管理系統(tǒng)化和規(guī)范化。人力資源部在企業(yè)內發(fā)揮著管理和服務功能，負責物色、培養(yǎng)、考核人才，但是不能替用人機構行使執(zhí)行權，人力資源部只能行使建議權和監(jiān)督權，能否用、如何用等具體問題由用人機構決定。目前，TCL集團的人力資源部主要負責招聘工作、培訓工作、薪酬管理工作和考核工作，對應這些工作內容在人力資源部內設置了四個小組，即招聘組、培訓組、工資組和績考組。
招聘組
招聘組根據企業(yè)發(fā)展的需要，協(xié)助各部門計劃招收人員，安排和實施相應的招聘與調配計劃。同時收集人員使用的反饋情況，檢驗招聘工作的效果，并不斷地改善招聘工作。人力資源部是以服務功能為主的部門，并結合企業(yè)的人力成本的情況，為各部門招聘合適人員是招聘組的職責。招聘中還重視員工的人品，要求員工重孝道、重家庭、重友情，對事對人要忠誠、實在、敬業(yè)，人品好的人才能理解和接受企業(yè)文化，成為TCL人。人才流動方面，在外部，吸收新員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)的人才保持新鮮活力；在內部，人才可上可下，干部間交流，特別是對優(yōu)秀的人才加以培養(yǎng)和提拔。企業(yè)還實行了競聘上崗，在企業(yè)內引入了競爭機制，有效地激發(fā)了員工的積極性，也消除了員工的惰性。通過競聘上崗活動，在企業(yè)內引入了一種新的用人機制，競爭使員工和干部都不斷地提高個人素質和最大地發(fā)揮個人能力，實現企業(yè)人力資源最大化增值，這樣企業(yè)的競爭力就能最大限度地發(fā)揮出來。執(zhí)行用人回避制度，避免夫妻、親戚在同一個單位工作，以免裙帶關系影響工作正常運行及工作效率，嚴格地將生活與工作區(qū)分開。
培訓組
培訓組制定公司培訓方面的管理制度和方法，分析員工需要的培訓，參考其它企業(yè)的經驗，總結過去的情況，最終協(xié)助用人部門對新員工進行實用、科學的崗前培訓。培訓工作要遵循四大原則：培訓需求自下向上產生的原則，根據需要的培訓來制定培訓計劃；有針對性地進行培訓的原則，對不同層次的員工采取不同的培訓方式和不同的培訓內容；對培訓效果進行跟蹤的原則，對培訓效果進行調查，以改進培訓工作；以內部培訓為主，送外培訓為輔的多樣化培訓原則。把員工培養(yǎng)成TCL人，首先要讓員工認同TCL的理念，豐富員工的知識，讓他們理解中西結合的"合金式"文化。企業(yè)倡導員工學習采取"三結合"的方式，即東西方文化學習的結合、外部培訓和內部培訓的結合、他教和自學的結合。從《三國演義》、《孫子兵法》、《道德經》、《論語》等古籍中汲取中國傳統(tǒng)的人文主義思想謀略，從《毛澤東文集》、《鄧小平文選》等著作中汲取具有中國特色的現代思想，從現代經濟管理類書籍中汲取現代企業(yè)知識，從而豐富員工的知識體系。人才培訓方面，根據個人情況實施培訓方法，而且注意全方面的培養(yǎng)。在職培訓為基礎上，增加對重點培養(yǎng)對象的脫產培訓和出國留學；以專業(yè)培訓為基礎，增加復合型人才培訓的內容。
工資組
工資組輔助領導進行薪酬管理，提供決策支持。主要是收集外部的薪酬信息，結合企業(yè)自身情況，制定出體現激勵機制和競爭機制的薪酬方案。除基本工資外，對不同工作的人采取不同的獎金方案，如研究人員采用項目工資制，獎金與研發(fā)成果掛鉤；生產一線員工的獎金和當月產量掛鉤；其它職能部門的效益獎金取生產線效益獎的平均數。報酬體系上實行"雙重報酬的標準"，即企業(yè)培養(yǎng)出來的員工按企業(yè)內部標準付薪水，企業(yè)從外引來的高級人才按國際標準付薪金。因為人員層次不同，不可能實行一致的報酬方式，要因人而異，有多大能力就給予多高的報酬。企業(yè)原先的內部人員可以通過企業(yè)的內部標準，來評定勞動付出所應獲得的收入；而引入的國際高級人才因為作用特殊，而且要與國際高級人才市場情況接軌，所以采用國際標準。這種方式很好的解決了內外報酬體系的矛盾，更好地激勵了員工的積極性。人才獎懲，保持獎懲的有效性和公正性。
績考組
績考組協(xié)助各部門進行員工考核，負責制定相應的績效考核管理制度和原則。為了體現能者上、爭者讓、庸者下的用人機制，定期對員工考核，實現根據員工的能力、績效、素質等區(qū)別對待?？冃Э己斯ぷ饕獔猿治宕笤瓌t：明確化、公開化的原則，評議的標準、方法、程序和責任均有明確規(guī)定，并且對全體員工公開；客觀評議的原則，評議與實際工作業(yè)績結合；同時評議原則，企業(yè)有評議小組評議，同時個人也要做自我評議；反饋原則，評議一定要面對面的進行，并將結果反饋給被評議者；體現差別的原則，評議的等級間要體現明顯的差異。人才考核方面，作為一個動態(tài)的過程，要經常地對員工進行考核，避免通過一時的表現來評價員工?？己耸侨娴目己耍饕ㄈ齻€方面：一是工作素質，二是工作績效，三是可持續(xù)發(fā)展的能力。人才的第一標準是：能否適合企業(yè)的需要。按照分工將人才的素質分類，根據企業(yè)發(fā)展的需要制定分類標準。人才的一般標準是：具有協(xié)調溝通能力、學習能力、創(chuàng)新和應變能力、職業(yè)技能、職業(yè)道德等。在衡量人才時，避免了以個人感覺代替標準、以學歷代替能力、以某一專長代替綜合素質的弊病。
TCL團隊
TCL的團隊是家電業(yè)中最穩(wěn)定、最優(yōu)秀的團隊之一，主要是因為企業(yè)把以人為本作為企業(yè)管理人才的指導思想，認為：人力資源是企業(yè)最重要的資源；機會牽引人才，企業(yè)創(chuàng)造機會供人才發(fā)展；培養(yǎng)和發(fā)現人才，讓人才在企業(yè)得到提高和發(fā)展；在工作中學習和提高，跟上企業(yè)需要提高個人能力。尊重人才，平等待人，用人之長，容人之過，待人以誠，是TCL文化的基本內涵。
企業(yè)還從感情上柔化制度化的管理，領導與員工之間是工作戰(zhàn)友的關系，在平時則是朋友的關系，相互之間沒有距離感，消除了上下溝通的隔膜。員工生病，企業(yè)的領導一定會親自上門探望，表示對員工的關心；每逢節(jié)假日，都會想到員工的家屬，每年還發(fā)給家屬"十五月亮獎"，表示對家屬理解和支持工作的感謝。
在多次戰(zhàn)略中，TCL的團隊都有出色的表現，主要是因為人力資源管理完善，員工的敬業(yè)精神和團隊精神激發(fā)了工作的熱情。企業(yè)管理中最不好管理的是人，因為人有主觀能動性，完全的制度管理會約束個性，沒有制度管理又不能形成企業(yè)需要的合力，如何把握尺度，就是企業(yè)的一種知識。企業(yè)管理人的目的是實現人力資本的增值，當人力資源得到最大限度的開發(fā)時，也就是企業(yè)競爭能力得到了最大的發(fā)揮。TCL的文化理念極大地影響著企業(yè)的用人思想，通過人力資源的開發(fā)實現了企業(yè)競爭力的開發(fā)。 |